[물류 관련 책] Moving Mountains Logistics from the Gulf War #2

 

걸프전 (1991.1.17~2.28)  Military Logistics (병참) 실화로 물류의 중요성을 다시 한 번 생각해 본다.
이 책은 걸프전의 군수 담당 사령관 파고니스 중장의 관점에서 전쟁 후면의 진짜 병참 (Real Logistics) 이야기이다. 전쟁 준비 및 전쟁 단계의 물자 공급 물류 (Supply, Forward Logisgistics)와 전쟁이 종료된 후 철수 물류 (일종의 Reverse Logistics)가 병참에도 모두 포함되어 있다.

[Moving Mountains: Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War]

산을 옮겨라 : 걸프전의 리더쉽과 물류 (Logistics, 병참)에 대한 교훈

저자 : 윌리엄 거스 파고니스(William Gus Pagonis) 중장

• 1991년 2월 12일, 소장에서 중장으로 진급
• 걸프 전에서 군수 지원 체계 (Military Logistics)가 얼마나 중요했는지를 보여 줌

출판일 : 1992년 8월 1일 (Harvard Business Review Press)

Source : https://www.amazon.com/

 

Image Source :  https://www.ausa.org/sites/default/files/LWP-13-Operational-Logistics-and-the-Gulf-War.pdf

[📘목차 (영문, 한글)]

Chapter 1 Come As You Are Chapter 2 Basic Trainning Chpater 3 Opportunities of a Lifetime Chapter 4 I Get the Call Chapter 5 Desert Shield Chapter 6 Desert Storem and Desert Farewell Chpater 7 Building Blocks of Leadership Chapter 8 Lessons in Leadership and Logistics

제1장 있는 그대로의 모습으로 와라 제2장 기초 훈련 제3장 일생일대의 기회 제4장 호출을 받다 제5장 사막의 방패 작전 제6장 사막의 폭중 작전과 사막의 고별 작전 제7장 리더쉽 구축 제8장 로지스틱스(병참, 군수지원)과 리더쉽에 대한 교훈

[📘Moving Mountains 산을 옮겨라 주요 구절]

아래 내용은 책 내용을 그대로 또는 일부 수정 ( 문구 수정, 보충 설명 추가 등) 한 내용임
각 Chapter의 주요 내용은 '더보기'를 클릭하면 볼 수 있음

 

⬅️ Chapter 5 (1/2)

https://logistician.tistory.com/entry/%EB%AC%BC%EB%A5%98-%EA%B4%80%EB%A0%A8-%EC%B1%85-Moving-Mountains-Logistics-from-the-Gulf-War-1#toc10

[물류 관련 책] Moving Mountains Logistics from the Gulf War #1

Image Source : Operational Logistics during the First Gulf War (https://apps.dtic.mil/sti/citations/AD1159141)

[Chapter 5 Desert Shield, 사막의 방패 작전 (2/2) ]

우리의 업종은 서비스업이고, 군인들은 우리의 고객들이며, 우리는 고객들의 충성을 얻고, 존속시켜야 한다.

믿을만한 미국의 최고 소식통에 따르면, 사담 후세인은 그 당시 쿠웨이트 병력 430,000명을 보유하고 있다고 했다. (이 숫자는 그 때 이후로 약간 하향 조정되었다.) 3,500대의 전차와 2,500대의 장갑 수송차와 1,700대의 야포를 갖춘 후세인의 병력은 연합군 병력의 수를 넘어섰고, 명백히 미군 병력보다 2.5배가 더 많았다. 전투 교리는 어디에서든지 공격 병력이 방어 병력보다 3내지 5배의 비율로 압도적으로 많아야 한다고 규정하고 있기 때문에 우리는 방어적으로 안전하다. 반면에 우세한 무기들을 갖고 있음에도 불구하고 우리는 사담을 쿠웨이트에서 몰아낼 상황에 있지 않았다.

전투라는 것은 절대로 편안하거나 즐거운 경험이 아니고 또 그렇게 만들어질 수도 없다. 그러나 잘 먹고, 충분한 보급품과 최신 장비를 가지고 있고, 군과 민간인들 둘 다 그들을 지원한다고 느끼는 군인은 소외 당한다고 생각하는 군인보다 임무를 훨씬 잘 수행한다. 이를 전제로, 걸프만에 있는 나의 조직은 작전 지역에 최소한의 필수품 지원이 자리를 잡자 바로 삶의 질에 관한 혁신을 계속해서 이루어 나갔다. 군인들의 MWR(사기진작 Morale, 복지 Welfare, 휴양, 레크리에이션 Recreation)의 기회를 개선하는 일은 제22지원 사량부(SUPCOM, Support Command)의 주요 관심사항으로 드러났다. 우리의 업종은 서비스업이고, 군인들은 우리의 고객들이며, 우리는 고객들의 충성을 얻고, 존손시켜야 한다.

우리는 다국적 운전병들이 운전하는 4,500대의 트럭을 매일 추가했다. 그들은 보통 하루에 18시간을 위험하고 복잡한 도로를 운전했고, 종종 수톤의 위험한 짐을 수송했다. 우리는 MWR의 형태로 이에 대한 대비책을 세우기로 했다. 우리는 이미 정기적인 휴식 시간에 보급소에서 트럭 운전사들이 멈춰서 연료를 보급 받고, 필요하다면 차 수리도 받을 수 있는 센터를 만들 계획을 세우고 있다. 우리는 한 단계 더 나아가, 주보급로를 따라 170마일 (약 274km) 정도의 간격으로 운전사들을 위해 정비 구역을 갖추었다. 트럭이 정비되는 동안 운전사들은 샤워를 하면서 몸을 씻고, 음료와 버거를 먹으면서 휴식을 취하고 낮잠을 자거나 휴게실에서 비디오 테이프를 볼 수 있다. 우리가 운전사들의 생활을 더욱 안전하고 개선시켜 준 것은 명백하다. 우리의 트럭 휴게소 전략은 운전사들 중 제3국 출신 운전사들에게도 특별한 혜택을 주었다. 제3군 운전사들 중에는 이슬람교도들이 많았는데, 이들은 무엇을 하던지 간에 하루에 5번 기도를 하기 위해서 멈춰야 할 의무가 있었다. 트럭 휴게소는 그들의 종교의식을 수행하기 위한 비교적 편하고 안전한 장소를 제공해주었다.

Chapter 5 사막의 방패 작전 / "전투를 위한 계획" 中

어느 날 슈워츠코프 장군은 우리가 어떤 교리를 근거로 계획을 구성하고 있는지 물어봤다. 나는 알렉산더 대왕으로부터 아이디어를 얻었습니다"라고 대답했다. 알렉산더 대왕은 아마 최초의 군수인이었을 것이다. 도널드 W. 엥겔스 (Donald W. Engels)는 그의 책 '알렉산더 대왕과 마케도니아군의 군수 지원술 (Alexander the Great and the Logistics of the Macedonian Army)'에 "군수품이 알렉산더 대왕의 전략과 전술이라는 것은 오래 전부터 인정되어 왔다"고 적었다. 나는 엥겔스의 감명 깊은 자그마한 책을 걸프 전쟁 초장기와 C-12 비행 중에 읽으면서 알렉산더 대왕의 기술을 자유로이 빌려왔다.

Alexander the Great and the Logistics of the Macedonian Army

Author : Donald W. Engels, Publication date : December 29, 1980, Publisher : University of California Press

Image Source : https://www.amazon.com/Alexander-Great-Logistics-Macedonian-Army/dp/0520042727

2000년 전, 알렉산더 대왕은 그가 이끄는 군대의 엄청난 규모와 범위에도 불구하고 기동성이 매우 뛰어났었고, 가장 긴 전쟁을 끝까지 이끌었다 (예를 들어, 사막 하나를 건너기 시작할 때, 알렉산더 대왕은 그의 행렬 안에 있는 모든 짐마차들과 불필요한 짐들을 태워버리라고 명령했다. 그에 명령에 따라 태운 첫 번째 짐마차는 그의 것이었다.) 그는 또한 자기의 목적대로 적의 물자를 이용하는데 매우 능통했다. 이는 내가 신중하게 모방한 특성이다. 우리가 걸프만에 도착한지 몇 주밖에 안 된 1990년 9월이 시작될 무렵, 나는 이라크의 보급창, 철도 수송 종점, 정유 공장과 다른 발견될 만한 군수 관련 물자들이 어디에 있는지, 그리고 그 중에 우리가 유용하게 쓸 수 있는 자원이 어떤 것인지 찾아보는 작은 팀을 맡고 있었다. 만약 우리 스스로 모든 연료를 조달하지 않고 가서 그 연료들을 가져올 수 있다면 더 광범위한 공격 전략이 가능할 것이다.

우리는 또한 제안된 우회 작전 계획 (이라크를 통해 조직적으로 빠져나간 다음 동쪽에 있는 쿠에이트로 간다는 계획, 이라크는 북 사우디아라비아를 다라 쿠웨이트 남쪽 국경지대와 쿠웨이트 해안선을 방어하는데 집중)을 위해 세운 군수 지원 계획은 훨씬 최근의 전례를 따른 것이다. 이러한 역사적인 선례들 중 하나는 제2차 세계대전 기간 중 북 아프리카에서 독일과 영국 간의 투쟁이다. 나는 사막 전쟁인 마샬 롬멜 전쟁 (Field Marchall Rommel)을 신중하게 살펴보았다. 예를 들어 나는 영국이 롬멜의 토끼와 거북이 역할을 성공적으로 수행했다는 것을 흥미롭게 보았다. 얼마간 롬멜의 전술적인 천재성과 얼마간의 뛰어난 무장된 전차로 인해 통상적으로 쉽게 전쟁에서 확실히 기반을 다질 수 있었다. 그러나 영국은 더 쉽게 자기의 기반을 지킬 수 있었다. 그렇게 할 수 있었던 가장 큰 이유는 영국군은 롬멜이 물러나면서 그들의 보급품 저장소를 서쪽으로 옮기는 효과적인 방법을 생각해냈기 때문이다. 다시 말해서, 영국군(끈기 있고 불굴의 정신을 가지고 있는)은 롬멜이 그들에게 준 것으로 그들의 기강을 바로잡았다. 

"군수 지원 담당자들은 당신이나 우리의 군인들을 실망시키지 않을 것이다. 윌리엄 G. 파고니스. 1990년 12월 29일"라고 사인했다

우리의 2륜 작전은 지원 사령부(SUPCOM)은 군수 지원 기지의 군단을 지원해주고 있던 군단 지원 사령 부서들 (COSCOM, Corps Support Command)에서 하루에 왔다 갔다 할 수 있는 거리에서 멀리 떨어져 있지 않는 사막에 세우기로 계획했다. 

그리고 이 군수 지원 기지들은 전방에서 싸우고 있는 부대에 연료, 탄약, 장비와 보급품들을 직접 제공해줄 수 있도록 사단 지원 사령부 (DISCOM, Division Support Command)들에서 하루에 왕복이 가능한 곳 이내에 위치해야 한다. 우리는 이 계획에 중요한 단서를 더했다. 군수 지원 기지들은 군대가 전면으로 이동하게 되면 그들이 이동하고 전쟁을 하는 데 필요한 최소한의 필수품을 가지고 함께 이동해야 한다. 

나의 다란(Dhahran)  수뇌부에 스커드(SCUD) 미사일 공격의 가능성이 있기 때문에 나는 다란 밖에 다른 군수 지원 사령부를 만드는 데 관심을 갖게 되었다.

1월 초에 우리는 킹칼리드 군사 도시(KKMC, King Khalid Military City)에서 귀감이 되는 병력을 만들었다. 킹칼리드 군사 도시는 1980년대에 사우리아라비아군을 위해 지은 군청, 막사, 창고, 서비스 구역과 상점들이 있는 커다란 단지이다. 사실 이곳은 고대 이동 경로였고, 쿠에이트와 이라크 사이에 전략적으로 근접한 곳에 위치해있었다.

 

파월(Powell) 장군, 체니 부통령과 연합군 사령관들은 1990년 12월 27일 리야드에서 모였다. 이때는 UN이 정한 이라크의 최종 기한이 거의 끝나가기 약 2주 전쯤이었다. 슈워츠코프 장군은 국방장관과 연합 본부장들과 모여 있는 군부 지도자들에게 우리는 쿠웨이트 남쪽 경계에서 공격이 아닌, 이라크의 측면을 포위하고 시계방향으로 남쪽에서 북쪽으로, 작전 지역의 서쪽 부분을 따라 휩쓸고 지나갈 것이라고 설명해주었다. 

 

슈워츠코프 장군은 나에게 "거스, 우리는 UN의 최종 기한이 끝나는 1월 16일 이전에는 부대를 이동시킬 수 없다. 우리가 서쪽에서 나와 북쪽으로 이동하는 부대를 지원할 수 있도록 모든 필요 물자들이 2월 1일까지 도착하길 원한다. 그때까지 전달해줄 수 있겠나?"

나는 잠시 후, "장군님, 작전 지역 안에 있는 모든 이용 가능한 병력과 트럭을 이용하여 24시간 꼬막 전력을 다해서 일한다면 2주 안에 군수 지원 기지를 지시하신 대로 옮겨놓는 것은 가능할 것입니다. 그러나 우리가 이동하는 군수품들과 우리가 이동해야 할 거리를 고려했을 때, 16일 이전에 작전 수행을 시작해야 한다고 말씀드리고 싶습니다"라고 대답했다.

슈워츠코프 장군은 "그것은 불가능하다"라고 단호하게 말했다. "전체적인 작전은 기습과 속임수에 달려있다. 당신의 군수지원 기지를 내일 이전시키기 시작한다면 우리는 발각될 수 있는 굉장한 위험에 처할 것이다. 후세인은 그의 방어선을 서쪽 방향으로 옮길 것이다. 아니면 더 안 좋은 상황은 그가 그의 병력들을 최종 시한 이전에 공격을 하여 우리의 전략을 선수치는 것이다"

 

12월 29일 아침, 회의는 앤드 런 작전에 대해 논의하기 위해 리야드에서 다시 열렸다. 이 브리핑은 이전 회의와 비슷한 형태를 따랐다. 총사령관의 소개가 이루어진 후, 참모 대표들은 각 작전 계획의 세부사항을 발표했다.

내 차례에서, 나는 우리의 21일 작전을 발표했다. 슈워츠코프 장군은 일어나서 모여 있는 그들을 보면서, "여기 있는 사람 모두 파고니스의 작전이 실행 가능하다고 생각합니까?"라고 물었다. 한 사람도 손을 들지 않았다.

나는 "사령관님 이 군수 지원 계획은 실행 가능하고 우리가 그것을 실행 가능하게 만들 것입니다"라고 끼어들었다.

슈워츠코프 장군은 돌아서서 나를 의미심장하게 쳐다보며, "그래, 파고니스 장군, 그 결과에 대해 사인을 하는 것은 어떨까?"라고 대답했다. 나는 슈워츠코프 장군이 이 방안에 애매한 태도를 취하고 있는 사람들에게 요점을 제대로 알게 하도록 나를 이용하는 것 같았다. 태도를 분명히 하라는 것이다. 나는 내가 브리핑했던 차트를 들고 지도와 사단, 군단과 군수 지원상의 이동에 관한 21일간의 시간표가 들어가 있는 아래에 "군수 지원 담당자들은 당신이나 우리의 군인들을 실망시키지 않을 것이다. 윌리엄 G. 파고니스. 1990년 12월 29일"라고 사인했다.

Image Source : Google Map (KKMC, Dhahran)

---

[Chapter 6 Desert Storem and Desert Farewell, 사막의 폭풍 작전과 사막의 고별 작전]

우리는 이라크 내륙에 추가로 4개의 군수 지원 기지를 만들기 위해 위치를 확인하고 계획을 진행시키고 있었다. 군수 지원 기지들의 위치는 우리의 '90마일 (약 140Km) 규칙'에 의해 결정되었다. 즉, 두 군수 지원 기지 사이의 거리가 90마일 이내에 위치하여 트럭이 24시간 이내에 왕복할 수 있어야 한다.  전쟁이 짧았기 때문에 우리의 군수 지원 체계를 모두 시험해 볼 수는 없었다. 전 협정이 발동되자마자 암호명 사막의 고별(Desert Farewell) 작전이라고 명명된 철수 활동이 시작되었다. 전쟁을 지원하기 위해 혼신의 노력을 기울인 군수 지원 담당자들은 이제 반대로 움직여야 했다.

군수 지원 담당자들은 슈워츠코프 장군이 우회 작전 계획을 실행하는 와중에 이라크의 의심을 살지도 모르는 어떠한 예비 행위도 하지 않을 것을 약속했다. 그러나 계획이 수립되고 폭격이 예정된 날자 이전까지의 2주 동안 할 수 있는 다른 유용한 일들이 있었다.

우리는 사우디아라비아의 킹 칼리드 군사 도시(KKMC)에 전방 군수 지원 사령부를 구축하여 점점더 계획의 중심부로 다가가고 있었다. 또한, 우리는 KKMC 바로 아래에 은밀히 제3기지를 세웠으며, 그곳에 브라보 군수 지원 기지 (Logbase Bravo)라는 암호명을 붙였다. 이곳은 리야드(Riyadh)에서 북쪽으로 이라크까지 통하는 주보급로(Main Supply Route, MSR)의 최북단에 위치하여 대량의 화물을 적재할 수 있는 완벽한 전방 기지의 역할을 했다. 1월 16일 공군이 폭격을 개시하면 트럭들을 북쪽으로 보낼 예정이었다. 화물은 KKMC 북서쪽의 사우디아라비아와 이라크 국경 부근에 새롭게 구축할 찰리(Charlie) 기지와 에코(Echo)기지에 보급될 것이었다.

 

마감 시한이 자나갔지만 이라크군은 철수하지 않았다. 1월 17일, 사우디아라비아 시간으로 자정이 지나자마자 연합군의 공군은 이라크와 쿠웨이트의 전략 요충지와 군사 시설을 급습했다. 그들은 이라크의 남북을 관통하는 보급 루트를 겨냥했고, 적의 레이더와 정보 능력을 파괴했다. 그리고 적의 전차, 스커드 미사일 발사대, 전투기, 다른 무기와 군용 차량을 조직적으로 파괴했다. 폭격의 규모는 놀라웠다. 최초의 24시간 동안 무려 2500톤의 화력을 소비했다. 

공격이 시작되고 이틀이 지난 후 브라보(Bravo) 단계, 즉 '군의 이동'이 시작되었다. 병력, 전차, 장갑차, 무기, 탄약, 연료, 보급품을 실은 트럭들은 1월 20일 동이 트자마자 예정된 이동 경로로 움직이기 시작했다.

2월 3일이 되자, 두 군단 모두 정해진 공격 위치에 가까이 접근했다. 제7 군단은 330마일 (약 530Km) 이상을 이동했고, 제18 공수 군단은 약 500마일 (약 800Km)을 이동했다. 이를 달성할 수 있게 해 준 것은 모든 군단, 사단, 군단 지원 사령부 (COSCOM)와 육군 지원 사령부 (SUPCOM)의 관계자, 그리고 정확성을 가지고 우리와 같이 움직여준 연합군 파트너들 모두의 힘이었다.

2월 20일, 군단들은 모든 보급품을 갖추고 제 위치에서 공격 태세에 들어갔다.

찰리(Charlie)와 에코(Echo) 군수 지원 기지는 각각 제7 군단과 제18 군단에 재보급하기 위해 1종(Class I) 보급품(식량과 물), 3종 (Class III) 보급품 (연료), 5종 (Class V) 보급품 (탄약)을 수송 가능한 수준에서 대량으로 갖추고 있었다. 한편, 우리는 이라크 내륙에 추가로 4개의 군수 지원 기지를 만들기 위해 위치를 확인하고 계획을 진행시키고 있었다. 군수 지원 기지들의 위치는 우리의 '90마일 (약 140Km) 규칙'에 의해 결정되었다. 즉, 두 군수 지원 기지 사이의 거리가 90마일 이내에 위치하여 트럭이 24시간 이내에 왕복할 수 있어야 한다. 

군단은 예정된 위치에서 3일을 기다렸으며, 그동안 우리는 계속해서 군수 지원 기지에 보급품과 식량을 보급했다. 지상전이 시작된 2월 24일까지 우리는 병력이 29일간 생존 가능한 양의 식량과 물을 수송했다. 또한 전 병력이 5.2일 동안 이동할 수 있는 연료와 최소 45일을 버틸 수 있는 탄약이 있었다. 4일 후 공격이 중지되었을 때, 우리는 여전히 식량 29일분, 연료 5.6일분, 그리고 탄약 65일분을 비축하고 있었다. 전쟁이 100여 시간 진행되는 동안 우리의 군수 지원 상황은 점점 더 좋아진 것이다. 우리의 보급 경로는 거의 완벽했다. 식량 재고는 일정하게 유지되었고, 연료 보급은 조금 증가했으며, 탄약 재고는 엄청나게 증가했다. 이것은 오로지 정확한 계획과 노력만으로 이루어진 것이다. 중무장한 전투 부대들이 전쟁에서 진격하는 동안, 트럭들은 항만과 공항에서 에코(Echo)와 찰리(Charlie) 군수 지원 기지로 이어지는 주 보급로를 끊임없이 오가며 연료와 탄약을 비롯한 기본 보급품들은 운반해 주었으며, 군수 지원 기지로부터 전방으로 보급품을 운반했다. 물론 이것은 군수 지원 담당자들의 관점이다.

2월 28일 나는 킹 칼리드(KKMC) 막사에서 다란(Dhahran)의 사령부로 돌아왔으며, 때마침 오전 8시가 되어 정전 협정이 발휘되었다는 발표를 들었다. 몇 주 동안 제22 육군 지원 사령부(SUPCOM)는 북쪽과 서쪽으로 물품을 보급해야 하는 엄청난 압박에 시달리고 있었다. 이제 철수를 시작하면서 수많은 방향에서 혼란이 일어나지 않도록 일을 확실히 해야 했다. 전쟁이 짧았기 때문에 우리의 군수 지원 체계를 모두 시험해 볼 수는 없었다. 우리의 정비 능력이나 의료 시설을 시험할 수 있는 정말 심각한 상황을 맞지는 않았다. 현장에서 손상된 장비의 부품 중 이용 가능한 부품을 동류 전용하는 계획을 짰지만 그것을 실행하지는 않았다. 준비 단계에서는 양방향 보급 체계(공항, 항만-군수지원 기지, 군수지원 기지-전방)를 시험해볼 기회가 있었지만 실제로 재보급이 대규모로 이루어지지는 않았다.

 군수 지원 담당자의 관점에서, 걸프전에서 가장 힘든 단계는 마지막, 즉 철수였다. 사프완(Safwan)에서 정전 협정이 발동되자마자 암호명 사막의 고별(Desert Farewell) 작전이라고 명명된 철수 활동이 시작되었다. 전쟁을 지원하기 위해 혼신의 노력을 기울인 군수 지원 담당자들은 이제 반대로 움직여야 했다.

우리는 임무를 처리하기 위해 불려왔지만 이제 임무는 끝났으며, 대통령은 사우디아라비아와의 약속을 지키기 위해 즉각적인 철수를 명령했다. 전쟁이 급박하게 끝남으로써 긴급해졌다. 지상전 도중에 새로운 군수실(Log cell) 장으로 임명된 랜디 가이어 (Randy Geyer) 대령은 두 단계로 이루어진 계획을 나에게 보고했다.

1단계는 인력 철수이며, 인력으로 할 수 있는 한 최대한 빨리 실행하도록 했다. 유럽과 미국 내 군을 조속히 재편성하기 위해 두 군단의 전투력, 즉 전차, 화포, 탄약을 옮기는 것이었다. 90일이 안 되는 시간 동안 365,000명의 대원과 설비를 철수시키도록 계획되어 있었다.

2단계는 기간이 더 길기는 하겠지만 (1년이 넘게 걸릴 수도 있었다.), 이 단계는 이전에 상상도 할 수없었던 작업 규모였다. 우리는 철수 병력이 남기고 간 모든 설비와 보급품을 분리하여 청소하고 선박과 항공기에 실을 것이었다.

Chapter 6 사막의 폭풍 작전과 사막의 고별 작전 / 1단계 : 집합과 귀향

야전사령관 (Field Marshall)을 지낸 롬멜(Rommel) 장군은 "전투의 승패는 사격을 개시하기 전 병참 장교(Quarter Master)들에 의해 결정된다"고 기술했다. 그의 기준에 의하면, 사담 후세인이 언급한 '모든 전투의 어머니' 는 시작되기도 전에 결과가 결정되어 있었다. 이 전쟁은 전쟁터보다는 군수 운영센터 (LOC)에서, 그리고 워싱턴과 리야드보다는 주 보급로(MSR)에서 더 많은 노력이 이루어졌다. 우리 군이 지상전과 공중전에서 1012시간 만에 전투를 끝낼 수 있었던 것은, 수개월에 걸친 군수 지원 준비가 있었기에 가능한 것이었다.

야전사령관 (Field Marshall)을 지낸 롬멜(Rommel) 장군은 "전투의 승패는 사격을 개시하기 전 병참 장교(Quarter Master)들에 의해 결정된다"고 기술했다. 그의 기준에 의하면, 사담 후세인이 언급한 '모든 전투의 어머니' 는 시작되기도 전에 결과가 결정되어 있었다. 다국적군은 엄청난 화력을 가지고 있었으며, 회심의 레프트훅을 날렸기 때문에 이라크 전방 부대의 병사들은 정전 협정 이전에 미리 항복해왔다.

 

*후세인 CNN과 인터뷰 내용 중 전쟁에 대한 표현 ("이 전쟁을 모든 전투의 어머니라고 부르는 이유도 진리가 거짓을 밀어낼 것이 확실하기 때문이다. 신이 우리편임을 확신한다. 누가 무슨 생각을 하든 우리는 결코 패배하지 않을 것이다.)

 

지상전이 진행됨에 따라, 미군은 놀랄만한 숫자의 포로들을 수용해야만 했다. 우리는 포로들을 빈 탄약 트럭에 싣고 남쪽으로 보낼 게획을 세웠다. 즉, 탄약을 가득 싣고 북쪽에 도착한 트럭을 다시 포로를 가득 태우고 남쪽으로 보내는 것이다. 그러나 적이 무너져 탄약 소비가 줄었기 때문에 빈 트럭을 찾기가 쉬운 일이 아니었다. 우리는 예전에 했던 방식대로 버스를 대절해서 남쪽으로 포로를 수송해야 했다. 처음 몇 주 동안 발생한 70,000여명의 포로는 우리가 전부 다 수용해야 했다. 적십자가 포로에 대한 책임을 떠맡을 준비가 됨에 따라 우리는 기꺼이 권한을 양도했으며, 적십자는 포로들을 사우디아라비아로 석방했다.

포로수용소에 대한 이야기들은 알려지지 않았다. 나의 견해에 의하면, 수용소를 계획하고 실행하는 과정도 매우 성공적이었을뿐 아니라 미군들의 인간적인 모습을 볼 수 있는 계기 또한 되었다. 미군 병사들은 항복해오는 이라크군에게 개인적인 호의를 보였으며, 참호로부터 기어 나온 춥고 배고픈 이라크 병사들에게 자신의 야전 상의와 식량을 주었다.

 

'Task Force Freeddom'이라고 명명된 다국적군의 점령군은 전쟁 종결 시와 초기 평화 시기에 쿠웨이트에 식량, 연료, 물, 의료 지원을 제공했다. 또한 원조 제공 작전(Operation Provide Comfort)의 일환으로, 이라크에서 도망치는 쿠르드인 망명자들에게 남는 보급품을 보내주었다. 그들에게는 텐트, 간이 침대, 담요, 옷, 물, 남는 전투 식량, 칸막이 상자 등이 제공되었다. 이것은 무엇보다도 인도주의적인 행동이었으며, 또 한편으로는 군수 지원 측면에서 현실적인 계획이기도 했다. 쿠르드인들은 이러한 보급품들을 절대적으로 필요로 했으며, 우리 또한 취급 날짜가 초과된 전투 식량을 본국으로 수송하거나 파괴하는 것보다는 그들이 필요로 하는 것을 주는 것이 더 나았다. 향후의 몇 주와 몇 달 동안 우리는 전 세계의 어디든 필요로 하는 곳으로 초과 식량과 의류를 보냈다.

 

여러 전투 부대의 사령관들은 대원들의 이동을 계획하고 부대의 귀환 순서를 정하는 등의 노력을 하고 있었다. 3월 6일 부시 대통령이 미 국민들에게 전쟁이 끝났다고 공표하고 있을 때는 이미 수송기가 병사들을 귀향시키기 위해 다란(Dhahran)을 향해 비행하고 있었다. 3월 8일, 5000명 정도의 병사들이 다란을 떠나 미국으로 향했다. 군은 하루에 5000명씩 대규모로 이동했다. 4월 1일까지 165,000명 이상의 미군이 귀향햇으며, 90일이 지난 무렵에는 365,000명 이상의 병사가 이동했다.

Image Source : 디즈니 플러스 (히틀러 처참한 사막전쟁)

 

상세 정보 :
영국군이 무솔리니의 이탈리아군을 물리칠 준비를 끝마치자, 히틀러는 롬멜 장군이 이끄는 아프리카 군단을 지원군으로 보낸다. 영국의 몽고메리 사령관은 승승장구하는 사막의 여우를 격파할 계획을 세운다. 미국이 북아프리카에 상륙하자 추축국은 항복을 선언하고 사막 전쟁을 끝낼 수밖에 없는 상황에 처한다.
출처 : 디즈니 플러스

제2차 세계대전 사막의 여우라 불린 롬멜 장군과 영국 및 미국 연합군의 아프리카 전투 다큐멘터리
열악한 보급에도 불구하고 당시 최고의 전차와 기동력을 앞세워 승리를 이끈 독일군 롬벨 장군
영국 몽고메리 장군과 미국에 의해서 보급선이 끊기고 최종 승리하면서 2차 세계 대전의 판도가 바뀐다는 내용

 

Chapter 6 사막의 폭풍 작전과 사막의 고별 작전 / 2단계 : 산을 다시 옮기기

사막의 고별(Desert Farewell) 작전은 21세기 들어 미군이 처음으로 전쟁 철수를 제대로 마무리하는 것이었다. 이 전쟁은 현대의 군 역사상 최초로 모든 것을 질서 있고 광범위하게 책임지고 정리하고 분류하여 수송하는 전쟁이다. 보급품과 장비들은 걸프전을 지원하기 위해 자원을 각출한 유럽, 아시아, 중앙 아메리카, 남 아메리카 등지의 미군 기지들에 되돌려 보내기로 되어 있었다. 쿠웨이트가 일정량의 군수품을 요청했으며, 나머지는 다시 미국으로 수송해야 했다.

지원 부대원들에게 정전은 단지 새로운 임무의 시작일 뿐이다. 사막 한복판에는 이제 다시 되돌려 보내야 하는 식량, 탄약, 연료, 그리고 많은 물품들이 수없이 쌓여 있었다. 우리는 그것들을 그곳에 남겨두고 오기를 원하지 않았으며, 사우디아라비아에도 그렇게 얘기해 두었다. 

 

사막의 고별(Desert Farewell) 작전은 21세기 들어 미군이 처음으로 전쟁 철수를 제대로 마무리하는 것이었다. 우리는 제2차 세계대전 이후 독일에 막대한 양의 장비를 녹슬고 못쓰게 방치했으며, 모든 부대가 귀향하기까지는 몇 개월에서 수년까지 소요되었다. 한국전 이후에는 일부 물품들을 일본으로 수송했지만 그 과정이 너무나 무(無) 계획적이었다. 베트남에서는 너무 급하게 철수하는 바람에 수십억 달러에 달하는 장비를 그냥 두고 온 전례도 있다.

부시 대통령과 파드 국왕 사이의 협정에 의해 전쟁 후 사우디아라비아에 미군의 잔해를 하나로 남겨두지 않기로 한 것이다. 따라서 이 전쟁은 현대의 군 역사상 최초로 모든 것을 질서 있고 광범위하게 책임지고 정리하고 분류하여 수송하는 전쟁이다.

 

우리는 장기적인 관점으로 다시 포장하고자 했다. 물론, 일부 물품들은 다시 포장하여 인도양의 제 자리로 돌아가는 예비 선박으로 수송했다. 다른 보급품과 장비들은 걸프전을 지원하기 위해 자원을 각출한 유럽, 아시아, 중앙 아메리카, 남 아메리카 등지의 미군 기지들에 되돌려 보내기로 되어 있었다. 쿠웨이트가 일정량의 군수품을 요청했으며, 나머지는 다시 미국으로 수송해야 했다.

우리는 모든 일을 거꾸로 했다. 예를 들어, 황갈색의 전차를 독일에 재배치할 수 있도록 제7 군단의 동료들과 함께 녹색으로 페인트칠하는 작업을 시작했다.

중동에서 도착하는 물품들이 미 농림부의 엄격한 기준에 부합할 수 있도록 장비를 청소하고 소독하는 세차장 부대 네 곳에서 매일 2000대 이상의 차량들을 세차했다. 그들은 단순히 세차를 하는 것이 아니라, 장비의 어느 한 부분에도 모래나 먼지가 남아 있지 않도록 완벽하게 제거했다. 병사들은 M1 전차를 비롯한 많은 전투 차량들의 엔진을 분리해 청소하고, 그것을 재조립했다. 전투 차량과 항공기뿐만 아니라, 350,000톤이 넘는 탄약 재고 전체도 수송을 위해 세척했다. 철수 과정에서 세차장은 전장에서 가장 대규모의 작업을 했다.

우리는 네 지점 모두에 충분한 양의 물을 보급해야 했다 (트럭 또는 임시 파이프라인을 이용했다). 물이 역삼투 장치로 흘러들어가 자정 작용을 거쳐 커다란 물탱크에 모일 수 있도록 하여 재활용했다. 많은 경우에, 세차장의 차량을 지지하기 위해 아스팔트를 포장해야 했으며, 큰 장비를 수축 포장하기 위해 임시로 조립 라인을 설치해야만 했다. 그리고, 물품과 장비를 배가 가용하기 전에 항구 근처에 보관할 수 있도록 일부 구역을 소독해야 했다. 사먹에서는 유실된 탄약, 무기, 차량, 보급품, 건물의 잔해 등으로 지저분한 지형을 청소했다. 모든 것을 모아서 분류하여, 다른 곳으로 수송하거나 폐기처분했다.

사막의 고별 작전이 시작되고 나서 처음 120일간, 우리는 117,000대 이상의 자동차, 12,000대 이상의 전투 차량, 2,000기 이상의 헬기, 그리고 31,000개 이상의 보급 컨테이너를 청소하고 수송했다. 

나는 1992년 1월에 전장을 떠났으며, 걸프 만에서 광범위한 경험을 가지고 있는 군수 지원 전문가인 에드 브라운 (Ed Brown) 준장이 업무를 인계 받았으며, 그는 경험을 살려 임무를 잘 수행할 수 있었다. 계획된 것보다 6개월 이전에 철수의 대부분이 완료되었다. 

 

이 전쟁은 전쟁터보다는 군수 운영센터 (LOC)에서, 그리고 워싱턴과 리야드보다는 주 보급로(MSR)에서 더 많은 노력이 이루어졌다. 우리 군이 지상전과 공중전에서 1012시간 만에 전투를 끝낼 수 있었던 것은, 수개월에 걸친 군수 지원 준비가 있었기에 가능한 것이었다.  

---

[Chapter 7 Building Blocks of Leadership, 리더십 구축]

전체적으로 사막의 방패 작전 (Desert Shield), 사막의 폭풍 작전 (Desert Storm), 그리고 사막의 고별 작전 (Desert Farewell)은 리더십과 군수 지원에 있어서 극도로 어려운 도전을 감행하게 했다. 주변의 환경은 가혹한데다가 우리 대부분은 외지인이었다. 현장에 있던 17개월 동안 우리의 상황은 끊임없이 변했다. 전략과 전술 계획들이 짧은 시간 동안에 바뀌면, 우리의 군수 지원 계획도 그에 맞게 바꿔야 했다.

 

자신을 파악하라 / 자신을 인식하라 / 자신을 표현하라

나는 영향력 있는 리더가 되는 기초적인 열쇠, 그리고 성공적인 인간 관계의 열쇠가 자기 자신을 아는 데에 있다고 생각한다. 당신은 무엇이 당신을 행복하게 하는지 알고 있어야 한다. 당신은 자신이 무엇을 잘하는지 알고 있어야 한다.

자신을 파악하라

고대 중국의 전략가이자 시인인 손자가 수세기 전에 남긴 말로 이 탐험을 시작해 보자

적을 알고 나를 알면 백 번을 싸워도 위태롭지 않다. 적을 몰라도 나를 알면 성패의 기회가 같다. 적을 모르고 나를 모르면 백 번을 싸워면 모두 위태하다.

나는 영향력 있는 리더가 되는 기초적인 열쇠, 그리고 성공적인 인간 관계의 열쇠가 자기 자신을 아는 데에 있다고 생각한다. 당신은 무엇이 당신을 행복하게 하는지 알고 있어야 한다. 당신은 자신이 무엇을 잘하는지 알고 있어야 한다.

 

나는 지식에 있어서 대식가이다. 그런데 나는 내 지적인 상태가 어떤 특정한 방법으로 요리되어야 한다는 사실을 인정한다. 차트, 그래프, 표가 그 요리법이다. 교과서 또는 긴 정보들이 적힌 종이들은 아니다. 나는 내가 정보 전달, 특히 데이터를 시각적으로 제시하는 데에 능통하다.

 

나는 진정한 실력자이다. 나는 사람들은 최선의 노력을 했을 때 보상을 받아야 한다고 믿는다. 더 나아가서 사람들은 그들이 최선을 다하는 일에 집중할 수 있도록 해줘야 한다고 생각한다.

 

자신을 인식하라

자기 인식은 리더의 장점을 발휘할 수 있도록 해준다. 자기 인식은 장점을 확장시킨다. 그리고 자각된 약점을 보완해 준다. 

 

자신을 표현하라

자신이 누구이며 어떤 사람이고 무엇을 잘하며 무엇을 못하는지 알게 되었다면 밖으로 나가서 지도자로서 면모를 보여라.

만약 지도자가 이런 자신만의 경쟁력 (부하들이 존경할 만한 출중한 경쟁력)을 보여 주지 못하고 계속해서 자신의 전통적인 역할을 충실히 이행하지 못하면 리더십은 붕괴되기 시작한다.

경청하라 / 소통하라 / 바디랭귀지를 읽으라 / 오리엔테이션을 활용하라

구술의 기술은 잘 듣는 것으로부터 시작된다. 어떤 조직에서의 어느 정도 레벨이 있는 지도자라면 효과적으로 자신을 표현할 줄 알아야 한다. 그리고 주어진 시간 안에 메시지를 명료하게 전달할 줄 알아야 한다.

경청하라

자기를 표출하는 것은 당신이 표출을 하게 될 상대가 누구인지 알아냄으로써 시작된다. 그런 의미에서 듣는 기술은 아주 중요하다. 

몇년 동안 나는 더 열심히, 그리고 잘 듣는 방법을 터득했다. 듣는 것에는 왕도가 없다. 메모를 하면 빗나가는 것을 방지할 수 있다. 

당신이 무엇을 듣고 있는지에 대해 인지하는 것은 너무나 중요하다. 

 

소통하라

구술의 기술은 잘 듣는 것으로부터 시작된다. 어떤 조직에서의 어느 정도 레벨이 있는 지도자라면 효과적으로 자신을 표현할 줄 알아야 한다. 그리고 주어진 시간 안에 메시지를 명료하게 전달할 줄 알아야 한다. 내 생각엔 그러기 위해서 리허설만큼 좋은 것이 없다. 대부분의 사람들은 자신이 형편없는 연설자라고 생각한다. 그런데 그 생각의 대부분은 틀렸다. 이 분야에 너무 형편없는 몇몇의 사람들은 대리인을 훈련시켜 사용할 수 있다. 만약 CEO가 이런 데에 자질이 없다면 믿을 만한 부사장이 대신 연설을 할 수 있게 하면 된다. 

 

바디랭귀지를 읽어라

현명한 질문자들은 응답자의 눈을 본다. 당신은 대화를 할 때 눈을 맞출 수 있는가? 당신의 동료가 손으로 무엇을 하고 있는가? 팔짱을 끼고 다리를 꼬고 있는가?

일반적인 방법으로 당신은 청중의 마음을 읽을 수 있다. 당신은 메시지가 잘 전달되어가고 있는지 알게 되며, 필요한 시점에 당신의 요점을 좀 더 좋은 순간에 이야기할 수 있다.

 

오리엔테이션을 활용하라

새로 온 사람들이 설득에 가장 마음이 열려 있는 시간은 아마 첫 번째 주일 것이다. 그 기회를 이용해라. 자신이 속해 있는 그 조직이 얼마나 좋은지 알려 주고 어떻게 그들을 도와주기 원하는지 알려줘라.

직접 돌아다니며 관리하라 (MBWA) / 개인적으로 만나라

Management by walking around

나는 경영을 할 때 꼭 눈으로 보아야 한다고 확고하게 믿는 사람이다. 지도자로서 자신의 모습이 직접 보여져야 하고, 직접 부하들을 만나면서 관리를 하는 것은 지도자로서 이야기들을 직접 들을 수 있는 최고의 방법 중에 하나이다.

직접 돌아다니면 관리하라

나는 경영을 할 때 꼭 눈으로 보아야 한다고 확고하게 믿는 사람이다. 나는 나의 손님 (내가 지원하는 병사들, 조종사, 해병)과 이야기하고 그들이 필요한 것이 충족되는지 아닌지 알 수 있는 대화를 나눌 수 있었다.

지도자로서 (이곳을 책임지는 사람으로서) 자신의 모습이 직접 보여져야 하고, 내 지휘하에 있는 사람들과 가능한 한 많이 직접적으로 접촉할 수 있도록 하려는 결심을 보여야 한다는 것이다. 직접 부하들을 만나면서 관리를 하는 것은 지도자로서 이야기들을 직접 들을 수 있는 최고의 방법 중에 하나이다.

아이젠하워 장군은 쉴 새 없이 이곳저곳을 누비고 다녔다. 이등병과 우체부 직원들에게는 보는 것이 믿는 것이다. 그가 당신을 본다면 그는 당신을 믿는다.

 

개인적으로 만나라

개인적인 만남은 리더 자신의 성향에 따라 달라지는 작은 행동의 복주머니이다. 이 복주머니를 차기 위해서는 결국 자신의 부하와 비일상적이고 비공식적이며 가치 있는 만남을 가져야만 하는 것이다.

예를 들면, 우리가 사우디아라비아에 있을 때, 내 아내 쉐리 (Cheri)는 병사들을 위해 주 중에 두 번씩 저녁 식사를 준비했다. 우리는 이 방법으로 수천 명의 젊은이들과 만날 수 있었다. 그들도 역시 나를 알게 되었고, 그들은 나에 대한 인상을 자신들의 동료에게 이야기 해 주었다. 

시간을 관리하라

영향력 있는 지도자가 되려면 일상 속에서 필요 없는 행동은 줄여야 한다. 어떤 과제에 당신이 가장 생산적일 수 있는 시간을 알아내는 것이다. 그리고 그 시간을 방해와 주의 산만으로 채우지 않는 것이다.  시간 관리의 습관이 일단 확립되면 지도자는 그 습관을 유지하면서도 뭔가 잘못되어 가는 일이 없는지 예의주시해야 한다.

자신이 하는 일을 더 잘하게 되면 시간의 가치는 더 중요해진다. 사람들이 점점 당신의 도움을 요구할 때면 당신은 지도자로서 그들이 원하는 것을 주어야 한다. 이를 위해서는 효과적인 시간 관리가 필요하다. 영향력 있는 지도자가 되려면 일상 속에서 필요 없는 행동은 줄여야 한다. 어떤 과제에 당신이 가장 생산적일 수 있는 시간을 알아내는 것이다. 그리고 그 시간을 방해와 주의 산만으로 채우지 않는 것이다. 

시간 관리의 습관이 일단 확립되면 지도자는 그 습관을 유지하면서도 뭔가 잘못되어 가는 일이 없는지 예의주시해야 한다. 내가 하루라도 좀 더 편안한 하루를 보낸다는 것은 시스템이 무너진다는 것을 의미했다. 문서 작업이 다음 날로 넘어가면 작업량이 두 배가 되고, 그렇게 되면 내가 도저히 낼 수 없는 시간을 내야 하기 때문이다. 나는 계속해서 참모들에게 이런 우선순위를 지키도록 명령했다.

임무를 확인하라 / 성실하라

임무를 아는 것은 어떤 부분에서는 좀 쉬운 과제일 수도 있다. 왜냐하면 데이터도 더 많고 알아내기가 비교적 수월하기 때문이다. 성실과 경험을 이길 만한 것은 아무 것도 없다는 것이다. 성실하다는 것은 쉬운 일은 아니다. 하지만 그에 따른 보상이 있다.  성실함으로 임해야 하는 또 다른 부분이 있다. 그것은 자신의 체력을 돌보는 것이다.

임무를 확인하라

자신을 안다는 것은 어려운 일이다. 그리고 임무를 아는 것도 또 다른 어려운 일이다. 하지만 어떤 부분에서는 좀 쉬운 과제일 수도 있다. 왜냐하면 데이터도 더 많고 알아내기가 비교적 수월하기 때문이다.

모든 강한 지도자는 이 능력 (남다른 경쟁력)을 하나 이상 가지고 있다. 알렉산더 대왕은 사람을 이해하고 군수 지원에 대한 이해가 깊다. 율리시스 그랜트 (남북전쟁 시 북군 총사령관)는 지형학에 조예가 깊었다. 밑바닥에서 시작해서 가장 많이 성공한 사업가들을 유심히 살펴보면 개업할 때는 한 가지를 가지고 시작한다. 단지 다른 사람들보다 더 많이 아는 것이다. 어떻게 만드는지, 어떻게 사용하는지, 어떻게 파는지 말이다.

 

성실하라

이 말은 가장 기초적이며 가장 쉬운 일이다. 성실과 경험을 이길 만한 것은 아무 것도 없다는 것이다.

성실함은 항상 지녀야 할 덕목이다. 성실함은 일을 할 때나 그렇지 않을 때나 모두 좋은 효과를 안겨 준다.

종종 내가 내린 명령의 상세한 부분을 생각하고 핵심적인 것에 집중하는 것은 내가 그동안 생각지 못했던 것을 생각하게 해서 다음 과제를 미리 예상할 수 있도록 해 주었다.

성실하다는 것은 쉬운 일은 아니다. 하지만 그에 따른 보상이 있다. 이 교훈을 준수함으로 나는 늘 계획하는 사람, 정확한 사람, 정신적으로 강인한 사람, 지휘관을 확실히 장악하고 있는 사람으로 평가될 수 있었다. 

성실함으로 임해야 하는 또 다른 부분이 있다. 그것은 자신의 체력을 돌보는 것이다. 건강은 모두에게 중요한 것이다. 인내력을 길러야 한다. 그리고 스트레스를 줄여야 한다. 지쳐있는 매니저는 그 조직에서 별로 쓸모없는 사람이다.

비전을 구축하라 / 비전에 따라 행동하라 / 목표(Goal)을 정하라 / 목적(Objective)을 설정하라

"훌륭한 군수 지원은 바로 전투력이다. (Good Logistics Is Combat Power)" 모든 모험은 비전으로부터 생성된다. 비전은 전략에서 제시되어지나 거의 대부분의 비전을 가치를 표현하는 것이다. 힘 있는 비전은 당신의 부하가 무엇을 성취하기 위해 힘써야 하는지 알게 해 준다. 하지만 어떻게 힘써야 하는지는 그렇게 많이 알게 해 주지는 못한다. 목표와 목적이 필요한 것이다. 전과 목표는 상부에서 정하고, 목적은 관리 전선에서 설정한다.

비전을 구축하라

모든 모험은 비전으로부터 생성된다. 비전은 전략에서 제시되어지나 거의 대부분의 비전을 가치를 표현하는 것이다.

사막의 방패 작전 초기의 혼란스러웠던 시간에 우리는 5자로 간결한 문장을 방송하기 시작했다. "훌륭한 군수 지원은 바로 전투력이다. (Good Logistics Is Combat Power)"  병사들의 강인함을 생각하고 즉각적으로 외울 수 있고 기억하기 쉬운 단어들로 심사숙고하여 선택하였다. 문장 자체는 외우고 이해하기 쉽지만 함축된 의미는 상당히 어려웠다. 그래서 이 문장의 힘은 오래 갔다.

전투가 끝나자 전투력은  이제 2차적인 관심사항이 되었다. 그때 우리에게는 새로운 비전이 필요했다. "더 이상의 생명은 그만 (Not One More Life)" 이것은 여전히 위험한 환경에서 안전의 필요성만 강조한 것이 아니라 멋지게 성공시킨 두 개의 작전과 연관성이 있는 것이다.

 

비전에 따라 행동하라

비전이 뚜렷해지면 그 비전을 세상세 뿌려야 한다. 우리는 철저하게 우리의 비전을 퍼뜨렸다. 우리는 우리의 모토를 인쇄해서 모든 곳에 뿌렸다. 모든 서신과 발표 차트 아래에, 냅킨에, 우리 지원 사령부 신문에, 벽의 장식에, 메달에, 표창장에, 그리고 다른 수 많은 곳에 뿌렸다. 

힘 있는 비전은 당신의 부하가 무엇을 성취하기 위해 힘써야 하는지 알게 해 준다. 하지만 어떻게 힘써야 하는지는 그렇게 많이 알게 해 주지는 못한다. 목표와 목적이 필요한 것이다.

 

목표(Goal)을 정하라

"훌륭한 군수 지원은 바로 전투력이다"라는 말을 해도 당신이 가고 싶은 곳에 데려다 주지는 않는다. 이것은 마치 새로운 축구팀을 만들어서 "이긴다"라고 말하는 것과 같은 이치다. 그러므로 이제 비전은 추상적인 것을 벗어나 목표들을 제시해야 할 것이다. 

걸프전에서 우리는 단계적 계획에 따라 목적을 설정했다. 첫 번째는 무장 감시하에 선업된 네 단어로 된 세 단계이다. 수용 (Reception), 전방 이동 (Onward movement), 유지 (Sustainment)가 바로 그것이다. 축구 비유를 다시 적용하면 비전이 "이긴다"일 경우 목표는 "공격을 막는다"가 될 것이다. 목표들은 팀에게 어떻게 비전 안에서 행동해야 할지 알려 준다.  

 

목적(Objective)을 설정하라

나는 목적은 그것을 행하는 사람들에 의해 정해져야 한다고 생각한다. 행하는 자가 그들의 이행 여부를 모니터링해야 한다. 이것은 계획은 집중하고 실행은 분산하는 두 가지 개념에 있어서 아주 필수적인 기본 요건이다. 즉, 비전과 목표는 상부에서 정하고, 목적은 관리 전선에서 설정한다.

 목적은 구체적이고 계량이 가능하며 계산이 가능하다. 그리고 스케쥴과 상당히 연관이 깊다. 걸프전에서의 전형적인 목적은 "충격없이 이틀에서 하루로 배에서 육지로 하역하는 시간을 줄여라"와 같은 것이 될 것이다. 축구에서 목적은 "태클아며 평균 3.5야드 달리기"가 될 것이다.

Pagonis, William G. and Harold E. Raugh, Jr. "Good Logistics Is Combat Power—The
Logistics Sustainment of Operation Desert Storm," Military Review. (September 1991)

 

밭을 갈아라 / 너 자신이 되어라 / 부하 직원을 성장시켜라 / 부하 직원들을 파악하라 

밭을 갈아라

변화는 불편하다. 대부분의 경우에는 변화가 승자와 패자를 만든다. 지도자는 사람들이 변화를 준비할 수 있도록 도와야 하며 그 변화에 잘 적응하도록 도와야 한다.

 

너 자신이 되어라

지도자가 조직에게 비전에 따라 일을 수행하라고 명령할 때 지도자 자신이 그 비전을 구체화해야 한다는 책임감을 가져야 한다.

조직의 길이와 폭을 재어서 기준을 정해라. 그것이 사람들이 이해할 수 있고 일의 방향을 제시할 수 있는 수행의 지침이 되는 것이다. 

 

부하 직원을 성장시켜라

나는 큰 조직에서 자신의 부하 직원을 훈련시키지 않고 성공적인 지도자가 되었다는 사람을 만난 적도 그런 이야기를 들어 본 적도 없다. 부하 직원을 훈련시키는 일은 지도자에게 좋고 부하 직원에도 좋고 조직에도 좋은 일이다.

 

부하 직원들을 파악하라

 좋은 지도자는 지렛대가 어디에 있는지 알고 있다. 좋은 부하 직원들이 최고의 지렛대들이기 때문에 지도자는 누가 무엇 때문에 그곳에 배치되어 있는지 알아야 한다. 

 

훈련시켜라

 

게시판과 상황 보고서를 활용하라

나는 내 지휘하에 있는 모든 사람들이 나의 기대를 이해하게 하는 가장 효과적이고 효율적인 방법을 사용하기로 했다. 걸프전을 치르는 동안 우리는 매일의 상황을 보고하는 것으로 게시판을 사용했다.

1977년에 어스티스 기지 (Fort Eustis)의 수송 대대장으로서 나는 명령 게시판을 처음 사용하기 시작했다. 나는 내 지휘하에 있는 모든 사람들이 나의 기대를 이해하게 하는 가장 효과적이고 효율적인 방법을 사용하기로 했다. 나는 게시판에 많은 내용을 쓰거나 장황하게 늘어놓지 않았다. 그러나 그 내용들은 사령부의 중요한 문제와 지속적인 관심 사항을 모두 포함하고 있었다.

걸프전을 치르는 동안 우리는 매일의 상황을 보고하는 것으로 게시판을 사용했다. 상황보고서는 아침마다 사령부에 있는 모든 사람들이 첫 번째로 받는 통계적인 요약이었다. 이 상황보고서는 제22 지원 사령부에서 보내는 공식적인 성명이자 최근의 활동을 보여주는 수단으로 슈워츠코프 장군의 중앙 사령부와 요삭 장군의 육군 중앙 사령부, 그리고 펜타곤에도 보내졌다. 이렇게 함으로써 그 날의 첫 번째 회의가 시작되기 전에 모든 사람들은 사령부의 상황에 대한 설명을 들을 수 있는 기회를 제공받은 것이다.

---

[Chapter 8 Lessons in Leadership and Logistics, 군수 지원과 리더십에 대한 교훈]

내가 정의하는 물류는, 어떠한 전략, 목적 또는 임무를 전체적으로 달성하기 위해 수송, 보급, 저장, 정비, 조달, 계약, 자동화 등의 개별 기능을 부분 최적화가 일어나지 않도록 하나의 기능으로 통합시키는 것이다. 나는 일정한 규모와 복잡성을 가지고 있는 기업이라면, 여러 업무기능을 총괄하는 물류 부문 부사장을 임명해야 한다고 생각한다. 물류 분야에서 총괄 관리자를 세우는 것은 부분 최적화를 피하기 위한 좋은 방법이다. 사실, 한 가지 연구에 의하면, 물류에 전문성을 가지고 있다고 알려진 기업들의 대부분 (유통기업 기준 3/4, 제조업 기준 1/3)은 이미 이러한 역할을 하는 사람을 따로 두고 있다.

군수 지원의 핵심은 사람이다. 군수 지원은 정확한 과학이 아니라는 뜻이다.

군대 내의 군수 지원과 민간 부붐늬 물류 사이의 가장 큰 차이점은 무엇일까?

의심할 나위 없이, 각각의 핵심, 그리고 그것에 대해 어떻게 생각하느냐 하는 점에 차이가 있다. 군대는 삶과 죽음에 초점을 맞추지만 기업은 수익을 중요시한다. 군대에 있는 우리들은 더 높은 수준의 안전을 보장하기 위해 효율성을 약간은 포기해야 한다. 혹시 모르기 때문에 물자를 조금(혹은 많이) 더 비축한다. 우리는 혹시 있을지도 모르는 상황에 대비하여 킹 칼리드 (KKMC)에서의 그림자 사령부처럼 여분의 시스템을 만들기도 한다.

걸프전에서 우리의 경험은 비즈니스와 관계가 있다. 내 사령부의 70%는 민간 부문 출신의 예비군들로 이루어졌다. 제22 지원 사령부는 군대 조직이었지만, 기업들의 영향을 매우 많이 받았다.

많은 세월 동안, 군대 내의 물류 담당자들은 혁신을 위해 민간 부문으로 눈을 돌렸다. 바코드나 위성 기반의 추적 시스템과 같은 일부 분야에서는 아직도 그러하다. 그러나 걸프전에서 우리가 군수 지원에 대해 거둔 성공을 보면, 민간 부분의 담당자들이 우리에게 조언을 구할 수도 있을 것이다.

많은 민간 전문가들은 걸프전 중 군수 지원 측면의 노력을 분석하고 이러한 경험이 비즈니스에도 시사점을 준다는 결론을 내렸다.

 

내가 정의하는 물류는, 어떠한 전략, 목적 또는 임무를 전체적으로 달성하기 위해 수송, 보급, 저장, 정비, 조달, 계약, 자동화 등의 개별 기능을 부분 최적화가 일어나지 않도록 하나의 기능으로 통합시키는 것이다. 물류의 영역에 포함되어야 할 기능들이 너무나도 많았고, 지금도 많다.

 

나는 일정한 규모와 복잡성을 가지고 있는 기업이라면, 여러 업무기능을 총괄하는 물류 부문 부사장을 임명해야 한다고 생각한다. 물류 분야에서 단일 연락책을 세우는 것은 부분 최적화를 피하기 위한 좋은 방법이다.

사실, 한 가지 연구에 의하면, 물류에 전문성을 가지고 있다고 알려진 기업들의 대부분은 이미 이러한 역할을 하는 사람을 따로 두고 있다. 대상 기업들 중 도매기업, 소매기업, 그리고 혼합적인 도소매기업들의 4분의 3 정도가 물류 관련 임원을 부사장급 이상의 직위에 두고 있다. 일반적인 제조 기업들 중에서는 3분의 1정도만이 물류 전가를 고위급에 두고 있었다.

리더십의 교훈

변화를 좋아하는 사람은 없다. 우리는 습관을 만들고 현상 유지를 좋아하며, 모르는 것보다는 아는 것을 항상 선택하곤 한다. 가정을 살피거나, 위험한 생각에 대해 탐구하려고 하는 사람은 없다. 결과적으로, 나쁜 일이 발생하기 시작하고 좋은 일은 일은 일어나지 않는다.

나의 경험상 리더십이란, 어떤 시스템에 새로운 아이디어를 투입하고, 시스템 내에서 그 아이디어가 인정받도록 하는 것이다. 수단과 결과 사이의 관계를 다시 연결시키는 데에는 리더가 필요하다. 잘못된 방향으로 가는 기차를 올바른 궤도로 수정하는 리더가 필요하다.

간단하게 유지하라 Keep It Simple

"훌륭한 군수 지원은 전투력이다." 내가 사우디아라비아에 머물렀던 17개월 동안, 사령관은 세 번 바뀌고 병사들은 완벽하게 6번이나 바뀌었다. 이렇게 변화하는 상황에도 불구하고 우리는 할일을 했다. 그렇게 할 수 있었던 이유는 메시지를 간단하게 만들고 끊임없이 의사소통했기 때문이라고 생각한다.

 

훈련을 강조하라

비전과 계획을 퍼뜨리느 것만으로는 충분하지 않다. 인력들이 비전에 따라 행동하기 위해 필요한 능력을 가지고 있는지 확인하는 것 또한 리더십의 일환이다.

훈련은 능력을 키우기도 하지만 모든 구성원들이 같은 사고방식을 갖게 하기도 한다. 구성원들은 자신이 속한 조직의 경쟁적 위치와 그 위치를 향상시키기 위해서 취하고 있는 행동을 알아야 한다. 

전 육군대학 (National War College) 총장인 페리 스미스 (Perry M. Smith) 소장은 다음과 같은 글을 썼다.

 

"가르침과 리더십은 떼려야 뗄 수 없는 관계이다. 리더는 기술을 가르치고, 통찰력과 경험들을 공유하며, 사람들이 성숙하고 창조성을 발휘할 수 있도록 함께 작업하길 원해야 한다. 리더들은 가르침으로서 다양한 단계의 부하들에게 영감을 주고, 의욕을 고취시키고, 그들에게 영향을 끼질 수 있다."

 

유연성을 지향하라

조직이 유연하지 않으면서 인력들에게 유연성을 가지라고 요구하는 것은 매우 부당하다. 리더는 조직의 규칙과 구조가 성과를 내는 데 장애가 되는지 않는지 확인해야 한다. 이것은 고객을 만족시키기 위해 무엇이든지 해야 하는, 고객 지향적이고 서비스 지향적인 기업에 특히 더 해당된다.

(전쟁과 마찬가지로) 비즈니스는 움직이는 과녁이기 때문에 목적에 맞추어 운영해야 한다. 변화는 필수불가결한 요소이다. 그러므로 조직은 유연성과 반응성을 갖추어야 한다.

윌리엄 G. 파고니스(William G. Pagonis) 는  전역 후, Sears Roebuck & Co.의 공급망 관리(supply-chain management ) 담당 수석 부사장으로 1993년부터 2004년까지 근무하였다.
아래 인터뷰 내용을 볼 때, 책 속에 기술한 걸프전에 사용한 운영방식을 Sears에도 적용하였다.

 

[2011년 7월, Pagonis와 Joseph Rosenbloom 인터뷰]

https://www.inc.com/articles/201107/army-lessons-that-apply-to-small-business.html

 

What did you take from your experience in the Army to improve supply chain management at Sears? Sears의 공급망 관리를 개선하기 위해 육군에서의 경험에서 무엇을 얻었습니까?

As in the Gulf War, I was the single point of contact for the supply chain. The first year we saved over $100 million right to the bottom line without firing anybody. The average turnover rate at Sears was, like 50 percent to 60 percent, a year. My turnover rate was 10 percent. 걸프전에서 처럼, 나는 공급망의 단일 연락 창구였습니다. 첫해에 우리는 누구도 해고하지 않고 1억 달러 이상을 순익으로 절약했습니다. Sears의 평균 이직률은 연간 50~60% 정도였습니다. 내 이직률은 10 %였습니다.

How did you achieve such impressive results? 어떻게 그렇게 인상적인 결과를 얻었나요?

When I was the single point of contact for the Sears supply chain, I could consolidate. I could coordinate.  In Columbus, Ohio, we had about eight distribution centers. I was able to form a team there.  If one facility needed troops there in a peak period, we could transfer from another facility.  When the heads of all the distribution centers were reporting to one person, there was greater coordination.  If we needed to transfer people from one site to another, we could do it more easily. 제가 Sears 공급망의 단일 연락 창구였을 때 나는 통합할 수 있었습니다. 조율할 수도 있었습니다. 오하이오주 콜럼버스에는 약 8개의 유통 센터가 있었습니다. 거기서 팀을 꾸릴 수 있었어요. 피크 기간에 한 시설에 병력이 필요한 경우 다른 시설에서 이전할 수 있습니다. 모든 물류센터장이 한 사람에게 보고를 하게 되면서 조율이 더욱 활발해졌습니다. 한 사이트에서 다른 사이트로 사람들을 이동해야 하는 경우 더 쉽게 수행할 수 있습니다.

How did you cut employee turnover so dramatically? 직원 이직률을 어떻게 그렇게 극적으로 줄였습니까?

I tried to make sure people had fun in their jobs, that they understood what the mission was.  Families are so important. I would not see anybody at Sears after 5:30 in the afternoon. 나는 사람들이 자신의 직업에서 즐거운 시간을 보내고 임무가 무엇인지 이해하도록 노력했습니다.  가족은 매우 중요합니다. 오후 5시 30분 이후에는 Sears에서 아무도 볼 수 없었습니다.

You insist on stand-up meetings? 스탠드업 회의를 고집하시나요?

About four days a week I had a stand-up meeting at Sears every morning at 8 o'clock. It didn’t last more than 15 to 20 minutes. Everyone was represented from the supply chain: transportation, warehousing and so on. I'd go around the room, and I'd get a quick update of what happened the day before, and what was going to be happening that day. All people in the room shared the information, and that's critical in the supply chain. 일주일에 4일 정도는 매일 아침 8시에 Sears에서 스탠드업 회의를 가졌습니다. 15~20분도 채 걸리지 않았습니다. 운송, 창고 등 공급망에서 모든 사람이 대표되었습니다. 나는 방을 돌아다니며 전날 일어난 일과 그날 일어날 일에 대한 빠른 업데이트를 받았습니다. 방에 있는 모든 사람들이 정보를 공유했으며 이는 공급망에서 매우 중요합니다.

Why not let people sit down? 왜 사람들을 앉게 놔두지 않는 걸까요?

When you sit down, a meeting goes for over an hour or an hour and a half, and you lose everybody. When people are standing, they talk faster or they say I don't have anything to add. I did have a sit-down meeting once a week to cover ups and downs: What happened great for the week, what didn't happen well. 자리에 앉으면 회의가 한 시간, 한 시간 반 넘게 진행되고 모두를 잃게 됩니다. 사람들은 서 있으면 말이 빨라지거나, 더 이상 할 말이 없다고 합니다. 일주일에 한 번씩 좌식회의를 해서 우여곡절을 덮기도 했어요. 한 주 동안 좋은 일이 있었고, 잘 안 된 일도 있었어요.

And why are 3x5 cards such a big deal? 3x5 카드가 왜 그렇게 중요합니까?

If you have a 20 or 30-page report, nobody reads it. If you're working for me, I ask that your reports fit on a 3x5 index card. If it's longer than the front and back of a 3x5 card—and I do have index card formats for email—I won't read it. And I tell my managers I won't read it.

Since the merger of Sears and Kmart in 2005, the consolidated company has hit the skids, despite the fixes you left in place. What happened? 2005년 Sears와 Kmart의 합병 이후, 귀하가 그대로 두고 있던 수정 사항에도 불구하고 통합 회사는 하락세를 겪었습니다. 무슨 일이에요?

I think they made a mistake of not finding the right people to lead Sears. There are a lot of great practices that are still in use. In the supply chain operations, they're still functioning with 3x5 cards. Some people still do the stand-up meetings. Their product mix is what's killing them. 나는 그들이 Sears를 이끌 적절한 사람을 찾지 못한 실수를 저질렀다고 생각합니다. 아직도 사용되고 있는 훌륭한 관행이 많이 있습니다. 공급망 운영에서는 여전히 3x5 카드로 작동하고 있습니다. 아직도 스탠드업 미팅을 하는 사람들이 있습니다. 그들의 제품 혼합이 그들을 죽이는 것입니다.

---

 

외국 책을 번역한 책을 보다 보면, 문장이 매끄럽지 않은 경우가 종종 있다. 이책도 한글로 번역되면서 영문을 그대로 번역하다보니, 한글임에도 불구하고 어떤 의미인지 불명확한 문구가 종종 있었다. 이 책을 번역한 이는 '로지스올'로 여러 사람이 공동으로 번역한 것으로 추정되며, 공동 번역으로 모호한 문구가 상대적으로 많은 것 같아 아쉽다.
하지만, 병참 (군수 물류, Logistics)에 대한 좋은 서적이 늦게 (원서 1992년 출판, 한글 번역서 2008년 출판)라도 출판한 출판사와 옮긴이들에게 감사하다.